通常情况下，公司内部都会有对员工进行考核的机制，通过考核可以检验员工的工作成效，这也是员工发放薪酬的一个重要标准。但对于销售人员，广大企业的老总们有没有发现这样一个让你头疼的问题：企业的销售部门是一个特殊的团队,差旅费一领,他们就在你的面前消失了,而且销售人员在外面的时间远比在企业的时间要多,可谓神龙见首不见尾。销售人员在外面做了些什么?又是如何做的?是勤勉还是懈怠?是踏踏实实跑业务,还是在弄虚作假混日子?这些都是未知数。既然在管理上鞭长莫及,那就要在考核上下功夫。
如何考核，笔者根据多年人力资源管理的经验,提出以下几点考核指标抛砖引玉,供企业家们分享，也供同行们探讨。
1、陌生拜访的客户数量
没有陌生拜访,哪来成交客户?这一点大家都知道。我们的合作客户或潜在客户就是从陌生拜访的汪洋大海之中寻找和筛选出来的。拜访的客户数量越多,掌握的客户资讯越多,我们找出合作客户的可能性越大。这就要求销售人员具有敬业精神,不辞辛苦,不畏拒绝,精诚所至,金石为开。新进的业务员怕生、怯懦可以理解,但不能纵容。丑媳妇总要见公婆,端了销售这碗饭,就由不得你畏畏缩缩。企业一定要在考核中做出生陌拜访的硬性规定,规定出销售人员1天或1周内要见的客户数量下限。有了这些硬性指标就迫使你的销售员工努力去完成规定的要求，这样公司就能够明细得考核销售员工的绩效了。
2、新客户的开发数量
新客户的开发数量是衡量一个销售人员的最基本指标,是一个销售人员敬业精神的充分体现。企业要发展,市场额度就要不断增大, 没有新客户,销量如何能提高?企业要规定销售人员每个月,或每3个月开发的客户数量。当然,这个指标的确定要依据销售人员的背景情况而科学制定,不能搞一刀切。新进销售人员指标可以低点,资深销售人员指标肯定要上扬。有的企业大搞销售龙虎榜,每月的销售成绩直接上墙,每次的销售会议大张旗鼓地给优秀的销售人员颁奖金,发证书,以此来达到激励销售人员的效果。如果一个销售员工所开发的新客户的数量寥寥无几，这有可能是工作懈怠,有可能是销售方法和技巧有问题，或者可能是身在曹营心在汉,在酝酿跳槽了;当然,也可能是企业的激励机制没有到位;总之,企业要针对这些情况及时做好应对措施。
3、老客户的流失数量
老客户是销售人员取之不尽的幸福源泉。一个销售人员手头有几个老客户, 那日子过起来还是蛮滋润的。老客户合作年数长,产品熟悉度高,销量也一直很稳定,有的销售人员就因此忽视了对老客户的管理。销售人员也要经常性地拜访老客户,听取一些建议,逢年过节一起吃个饭,企业有什么活动给他送一张邀请函等,这些是小事,但不能忽略。毕竟人是情感动物,真正维持合作关系的往往是那些超越产品本身以外的因素。对待老客户,销售人员要像对待新客户一样,有热情,有激情。有的销售人员,突然发现有一天老客户销量开始下降,或者产品停用甚至干脆不用了,这时,他才急慌慌打电话过去。于是客户无可奈何地告诉他一个莫名其妙的理由。他相信吗?他相信了,说明他脑袋缺根弦。这就是你关心客户程度不够所造成的恶果。一个老客户的流失,我们可能用两三个新客户都弥补不过来。老客户的流失不但使我们失去了稳定的销量,企业的产品和口碑都会带来负面影响。竞争对手趁虚而入,我们白白丢掉了这一片市场,痛心不痛心?如果一个销售人员接二连三地丢掉已成交的客户,不单是他本人,作为负责任的企业,我们都要静下心来,为他开一张“诊断书”。
4、销量的增长率
销量增长谈何容易?但如果一个企业销量不增长,那每年都要招一批销售人员何益?销售人员庞大的业务费用从何支出?从长计议, 销售人员考核的最重要指标就是销量的增长率。销量的增长可以从两个方面分解:一个当然是新客户的开发带来新销量,这一点无需赘述。另一个呢?大家可能忽视了老客户带来的销量增长。很多销售人员都仅仅满足于老客户的销量稳定,就在一旁偷笑了,却忘记了老客户会给他带来新的业绩增长点。有的销售人员主动替老客户寻求答案:已经用开了,再加也加不进去了。换位思考一下,企业就你在发展,客户就不发展了吗?即便客户在这个产品用量上已经饱和,你难道不能换一个产品试下?商机无处不在,一个销售人员在企业现有产品销售的基础上,扩大成交范围,将企业其他的产品或新产品推荐出去,是其敬业和智慧的体现。有的销售人员只满足于向客户长期销售一种产品,那么他的销量怎么可能上得来呢?我们要清楚地知道,在老客户良好的人际关系基础上,我们推荐一个新品种,比向一个陌生的客户去推荐要容易十倍、百倍。此外,缩短产品的使用周期,增加客户的使用次数,也是一个增加销量的好方法。
通过以上几点我们的建议，是否能够帮助你解决销售人员绩效考核这个让人头痛的难题呢？我们华恒智信多年的工作经验就是，对于人力资源的管理只要开动脑筋，运用专业的人力资源知识，加上科学的理论指导，总会找到相应的解决办法，重要的是企业要结合自身的特点制定符合自己的考核制度，最终的结果是让自己的职员各尽其职，让公司的业绩节节攀升。 |
