企业通过改变员工的思维方式来改变员工的行为——用这种综合计划来改善绩效并不是一项简单明了的任务。没有预先采取破坏力相对较小的备选方案来实现预期的业务成果，就不应该擅自尝试使用这种综合计划。有时只需要战术举措就够了；有时可以引进新的做法，而不必彻底反思企业文化。但如果为了达到更高的绩效水平，公司的唯一方法就是改变人们的思考和行为方式，则需要创造实现持续变革的四个条件。

　　利用超个人心理学的研讨会可以加快文化变革，并使其更加持久。超个人心理学指出，与生俱来的发展和成长意愿能让人充满活力。如果员工只是理性地看待新行为对公司的重要性，就不会持续地为之付出努力；新行为必须对员工具有更深的意义，并且员工必须知道新行为将对个人成长造成影响。同时，必须加大绩效管理流程力度。将等级引入了相同的群体，从而让绩效管理流程更具真实性。为了揭示员工真实的相对绩效，确保具备改变商业做法和文化的相应技能，应在技能培训中心评估领导能力（如辅导和决策能力），并且制定培养才能的个人计划。在评估员工绩效方面，公司不只看员工是否“达到了目标”，还考察员工的领导能力。

　　基于对话的规划能确保组织各个层级的领导都同唱一个调，以激发员工改变自己的行为。让员工深信，尽管变革耗时久远并困难重重，但要改善相关人员的生活的这份热情是真心实意的。在此类大规模的行为变革中，领导的个性与人格具有莫大的重要性。一旦员工对绩效的关注大大增强，各职能部门的孤立局面将被打破，员工处理每项任务的速度也将大大加快，并与新行为产生情感联系，就能促使他们转变观点。从而让变革对参与者具有个人意义，藉此帮助员工改变行为。当大量管理者按小组顺序在短期内参加完此类转换研讨会后，在参加过研讨会的人中，大部分都将乐于接受新的行为和文化，从而让新的行为和文化更有可能持续下去。

　　擅长将成人学习和超个人心理学的原则应用于企业的指导员，会运用谈话、角色扮演和沉思等方法来帮助参与者发掘对未来的理性期望和潜在期望。这些期望可能与参与者的当前工作相差甚远，无论工作内容还是工作方式。这种对比差异可以释放他们内心深处对变革的需求。合理地说明人员发展对公司战略和运营的重要性很容易。但要在管理者和新的行为之间建立情感联系可就不那么容易了。

　　让个人对要求采用的新行为产生情感回应，不足以说服他们长期采用这种行为。新行为还必须有助于满足他们对成长的内在渴望。当他们从这个完全不同的角度来看待新行为的意义时不是满足外部要求，而是满足个人需求的一种方式，就不可能再放弃这一行为了。培养员工更能满足公司的目标。

　　最后，企业应将领导力培养列为工作中感受最强烈的第二种价值。如果公司仅仅在员工和行为转变之间建立情感联系，而没有引入实现行为转变所需的其他三个条件：相应技能、支持体制和行为榜样，新的价值观念可能就无法长期扎根。