YUANYUAN668发问

　　刚来这家小公司，经理吩咐我设计一份授权管理制度。个人觉得这种制度的设计应先建立组织框架，然后分清部门职责。因为我是第一次听说这样的制度，不知该如何下手。还望各位老师指导，分享一下大家的心得，谢谢！

　　无神堪培拉：

　　1、你的思路很好。个人理解，这个所谓的授权管理制度，其实就是组织构架。只不过更加细分为每个部门，每个职位，最好做成流程图一般，标明每一个岗位的直接上下级。

　　2、还要把比较重要的工作流程顺序也标注出来，例如“中层主管的晋升”“报销的流程”“优秀员工”“培训”等。

　　3、建议你要大胆一点，不要只是接受工作，还应跟老板具体沟通一下。当然，不是去问经理“我该怎么做？”或是“我这样做对不对？”而是做出一个提纲后再去问“您看还需要增加哪方面的内容？”。你可以就先按照自己的思路，做个大致的框架出来，然后去询问经理意见。

　　似此星辰：

　　个人认为，这一授权管理制度主要是人事管理权限方面的规定，报销制度是不应该包括在内的（属于财务管理范畴），当然，如果是规模小一些的公司则另当别论。

　　这个制度的主要内容应该包括：人事管理制度的制订/修订；组织架构的设置/调整；人力编制；招聘录用；试用期转正/合同续订；员工调动/晋升/降职/离职；员工培训；员工奖惩与考核；员工调薪等一系列涉及人事管理权限的内容。

　　最好能以表格的形式列明，比如什么级别的员工录用，需要哪位领导审批。这样看起来一清二楚。无神堪培拉的建议很不错，你要先做一个草案出来，让经理去修改，这样也会增加自己对经理意图的了解。

　　凡人GS：

　　授权体系应该是多部门联动。首先要明确授权的原因和目的，原因是老板一个人分身乏术，但是一支笔的地位不可撼动，这才会授权；授权的目的是建立层级式管理，提高内部管理效率，优化内部管理流程。

　　我所服务的公司授权体系主要有三大类：财务、商务、人力资源。每个系统各自进行授权体系的拟定，然后开专题会议进行评审，再报大老板批准。

　　在制定授权体系时，我认为有以下几点需要注意： 1、在很多大公司会出现授权的重复性和随意性，所以务必要注明，不得再次授权； 2、授权必须具备时效性，以便及时调整； 3、授权必须明确岗位、层级和范畴，以维护管理秩序，严禁出现具体人名； 4、授权体系文件最好采用表单式，尽量简洁明了，不要出现大量文字，文字最容易产生歧义。

　　高级绘图铅笔：

　　我从不同的角度来看这件事。你刚到目前的公司，不知道为什么你的领导会把这个工作交给你来做。要知道建立一个适应并能够切实支持公司发展的授权体系，没有对公司历史和现状的了解，对公司目前业务的生命周期的了解，对公司目前管理问题的了解，对管理层和核心员工的个性、司龄、目前工作内容的基本了解，是不可能做出来的。

　　所以我理解领导让你做的可能性有三：

　　其一，领导并不是真的要用你写的这个东西，而是要借机考察你的工作能力。包括对工作的重视程度，有没有合适工作方法、方式，逻辑思维是不是好，处理问题头脑是否清楚，资源协调能力怎样、沟通意识强不强。

　　如果你经过观察和分析，发现领导果然是这个目的，那就要跟领导多沟通，多汇报，掌握领导的思路，让领导感觉到你的认真和好学，同时也领会了领导的风格；迅速跟员工搞好关系，了解公司情况，让领导看到你的工作方法和沟通能力；好好写，好好排版，让领导看到你的文笔和office技能；多找领导修改，充分重视领导意见，让领导看到你的勤奋。做好上面这些，领导肯定满意了，千万别指望你做的东西能真正用起来，不现实。

　　其二，领导并不是现在要用你写的这个东西，而是公司近期可能要上HR系统或者要上HR咨询项目，或者要对HR工作进行大的提升，领导在预先考察能力，以便按照长处安排工作。

　　如果你经过观察和分析，发现是这个目的，那就要考虑眼下安排的工作会强调到哪方面的能力，是不是自己的长项和强项，是不是自己的兴趣所在。如果是，那就先好好做。如果不是，也好好做，做完了，得到肯定，就跟领导说明，自己会认真、用心地做领导安排的工作，但这种工作不是自己的强项，如果将来有机会，还是愿意从事××方面的工作。

　　其三，领导真的是需要这个东西，并且真的认为你能做，或者只能安排你去做。

　　如果非常不幸的，你的领导是这么考虑的话，那我建议你快速闪人。因为如果一个领导这样考虑事情，那你以后的工作会非常痛苦。他既不了解他所负责的工作，又不懂得合理地安排工作。没准明天又会安排你去和各个部门的领导谈削减费用呢，那你就死定了。这种死法，不值得，将帅无能，害死三军，还是另寻明主吧。

　　绿茶薯片：

　　你所说的“小公司”是否属台资企业或者BOSS是台资企业出身？我们公司新上任的人力资源经理在今年年初做了授权体系，但是他刚来公司4个月，现今授权体系执行将近一年，问题出现了——授权体系与公司制度中明确的部门职责有很多矛盾的地方，这将导致职能、任务架空。

　　个人认为，授权体系已经体现在制度及设定工作流程中，那建立授权体系的原因可能是公司领导愿意将权利下放；又或者是目前各部门职能不清晰，执行力不强，急需明朗化。

　　如果是以上原因，又为何不修改制度或者梳理部门职能及业务流程，或者进行执行力的培训？如果你真得需要将授权体系制度化，个人认为务必要保证其与制度及既定流程的一致性。